為什么"冰桶挑戰(zhàn)"可以激發(fā)起眾多明星、科技大佬、政界人士都紛紛加入挑戰(zhàn)之列，被點名更是一件光榮的事呢？

　　僅僅因為是慈善事業(yè)么？

　　僅僅是因為可以自我嬉戲一把嗎？

　　群體動力中，能調動參與的一個不可忽視的心理感受：

　　■組織認同感才是聚集各方力量的根本心理原因

　　組織認同是指在組織成員行為觀念等方面與其加入的組織具有一致性，并且覺得自己在組織中既有理性的契約和責任感，也存在歸屬感和依賴感，表現出對組織活動任務盡職盡責的行為。

　　在冰桶募捐中，參與者們是如何實現組織認同的呢？各位職場人也不妨對號入座，你為何對組織工作任務有強烈責任感，又或者感覺工作任務毫無意義？

　　盡管參與者都不是該慈善組織的成員，但是我們發(fā)現接受挑戰(zhàn)的人需要點名三位挑戰(zhàn)者，而他點名的一般為與之地位相當、同樣的社會影響力，或者同一個朋友圈的人，如雷軍會點名李彥宏、郭臺銘、劉德華接受挑戰(zhàn)，而一加手機創(chuàng)始人劉作虎點名奇虎360CEO周鴻祎、錘子科技CEO羅永浩、華為榮耀業(yè)務部總裁劉江峰接受挑戰(zhàn)。

　　由于組織作為一個慈善組織，具有可信賴感，并且發(fā)起者約定挑戰(zhàn)者要拍視頻上傳作為證據，才能點名他人挑戰(zhàn)，否則就要捐出善款。這種不成文的約定，建立起成員認可的"心理契約"，增強參與者對組織的忠誠度、提高責任意識。為此，奧巴馬被點名之后沒有接受挑戰(zhàn)，就為活動捐獻100美金。從"我"到"我們"的心理蛻變，一起來更精彩！

　　成員相似性、成員資格感、忠誠度作為組織認同感的重要組成部分。只有成員把自己知覺成組織中的一員，把"我"的概念認知成"我們"時，才能發(fā)揮出"冰桶挑戰(zhàn)"中"一起來更精彩"的活躍。所以死氣沉沉的辦公室文化有沒有想過為什么不能像"冰桶挑戰(zhàn)"這么熱烈？"沒有認同感的員工是不可能把高質量服務傳遞給客戶"。而海底撈的服務獨樹一幟就體現在員工對組織認同感上。

　　海底撈鼓勵員工以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情，同時鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，推進家庭氛圍。

　　而且，對員工進行有效的授權和放權，連普通員工有權根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，提高工作效率，避免顧客抱怨。另外，對于員工提出對公司好的改進措施，組織會在全公司推廣實施，并以該員工名字命名項目。

　　■案例分析：海底撈你服務這么牛，員工認同功不可沒！

　　海底撈崇尚的大家庭文化氛圍，甚至是親人、朋友作為共事伙伴，親近感增強成員相似性，容易把個人知覺成組織成員，這也是產生組織認同感的基礎。

　　再者，要保證員工忠誠度，單靠規(guī)章制度難以達到效果。建立"心理契約"包括三個階段"心理期望"--"組織承諾"--"員工滿意"。海底撈明白員工的心理期望是真正成為企業(yè)主人，而非只是一個"打工者"，因此組織承諾包括授予成員的管理權限，對提出建設性意見員工給予相應的獎勵等，都是極大滿足員工"主人翁"的愿望。"組織承諾"與成員的"忠誠度"恰好是相對的兩個方面，所以只有組織保證兌現承諾前提下，成員才會向組織確保忠誠度。

　　■職場掀起"冰桶挑戰(zhàn)"旋風，我有方！

　　"冰桶挑戰(zhàn)"實際上就是一種"一起來更精彩"的組織認同文化，職場為何難以出現這種狂潮，并不是因為工作場所的問題，之前的慈善集資活動同樣沒有掀起這樣的狂潮，真正原因在于職場工作未能讓人產生的組織認同這種文化氛圍，對此，筆者有幾點建議：

　　（1）組織目標清晰，成員有共同奮斗目標的話，就能增強組織內成員的相似感；

　　（2）除了組織常規(guī)性的規(guī)章制度，與員工建立"心理契約"時，確保組織承諾的兌現，才能增強員工責任感、忠誠度；

　　（3）溝通無障礙，隱瞞公司運營情況只會讓員工感覺到被置于"外人"的角色，保證公司信息暢通也有利于建立主人翁精神；

　　（4）心理授權與提高工作自主性，可增強參與感與歸屬感，為工作注入新活力。

　　所以想讓員工完成工作像完成"冰桶挑戰(zhàn)"那么積極投入，關鍵在于建立組織認同感，如果要調查目前員工的組織認同感狀況，筆者推薦使用頻率最高、認可度高的測量量表--OIQ（Organizational Identification Questionnaire）。