去年10月份，A君入職了一家制度比較健全，文化理念先進，許多同事都是海歸，但企業(yè)在春節(jié)過后就破產了。千萬不要覺得驚訝，舉個例子：在這家公司，公款報銷吃喝成為公開的秘密，領導對此也非常清楚，但解決方法卻是無休止的開會警告，也就是說，許多企業(yè)并非死在產品業(yè)務不行，而是掉進了管理的大坑。

　　請認真思考一下，你們公司是否存在以下現(xiàn)象：一部分(約10%)公司員工，上班就是為了來挑毛病，和你對著干的，他看不慣所有的制度，對所有決策都持有不同想法，而自身又不會去想如何去做;一部分(約20%)的員工，所完成的工作都是不合格的;一部分(約30%)員工是蒙著做事，做得對與錯，自己都不知道為什么;只有20%的員工工作是高績效的。

　　也就是說，企業(yè)內部有60%的員工，所做工作是無法產生績效的，這是極大的浪費?盡管管理者付出很多努力，也學習過不少管理知識，嘗試過許多管理制度，但總看不到滿意的效果。問題究竟出在哪里?

　　為什么同樣的資源和人，分配給不同的管理者進行管理，結果卻不甚相同?

　　為什么會有這么多員工陷入了無效的，甚至毫無意義的工作中?

　　為什么會出現(xiàn)人員流動?

　　為什么許多員工認為企業(yè)并沒有讓他們施展才能?

　　影響員工工作的關鍵要素是什么?

　　以上問題的出現(xiàn)，其實都是源于管理觀。

　　用績效說話，管理只對績效負責。

　　功勞和苦勞

　　大多數(shù)人都清楚，“苦勞”對于績效并沒有任何幫助，但現(xiàn)實生活中，很多人認為有了"苦勞"之后，就會認為自己已經(jīng)對得起公司了，其實大多數(shù)人也接受這種看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。由此說明，很多管理者對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

　　能力和態(tài)度

　　管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉化為能力，才有用。不妨進行反思一下，你公司活得好的員工是誰?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而一般能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。這時企業(yè)管理就必定出問題了，企業(yè)考核的是態(tài)度多，還是能力多?

　　如果企業(yè)一半的內容都放在考核態(tài)度，那么企業(yè)中能干之人就自然活得很累了，同時這也意味著當機會出現(xiàn)時，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

　　才干和品德

　　一般情況下，很難去評價一個人的品德好壞，品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，管理不能把賭注押在這里，而應該去想方設法解決它，管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，品德轉化為才干，創(chuàng)造績效。所以學管理，要看經(jīng)濟學和組織行為學。

　　什么時間"德"比"才"重要?一定要重點說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時;二是在提拔時。

　　等邊分配法則。管理是一種分配

　　作為管理者，一定要懂得將三樣東西分成等邊三角形，即權利、責任、利益三角對等。幾乎所有管理出現(xiàn)問題，都是由于三者不對等。實際上，管理就是一種分配，值得注意的是，這里分配的是一種責任，而非權力。在管理中常犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。

　　如果說完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。專家建議做兩個重要觀察：

　　1.企業(yè)領導經(jīng)常給誰開會?參加會議的人就是權力最大的人。如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理開會?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會?和領導經(jīng)常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過領導下達下去。

　　2. 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?所指稱謂是具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。觀察發(fā)現(xiàn)，領導會議多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務?彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　服務至上，管理始終為經(jīng)營服務

　　這是一直堅持的觀點，同時也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：其一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定;其二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

　　為什么管理做什么要由經(jīng)營確定?

　　在一家企業(yè)中，"經(jīng)營"是選擇對的事情做;管理是要把事情做對。邏輯關系非常明確，例如，一般情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)模化和成本管理;一分價錢一分貨經(jīng)營，對應品質和品牌管理;服務化經(jīng)營對應流程管理;定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。

　　為什么管理不能大于經(jīng)營?

　　如果一家企業(yè)的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不下去的原因。雖然領導很懂管理，但其管理觀有問題。這時不妨看一下，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理?是開內部會議多，還是開外部會議多?如果企業(yè)高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那么管理就大過了經(jīng)營。

　　這就是為什么說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶;好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶;下午盡量少的時間開內部會議。從時間的分配上就可以知道，是經(jīng)營大，還是管理大。